Administrar por propósitos

Durante muchos años se nos enseñó a administrar por objetivos: establecer metas, medir resultados, evaluar la productividad y corregir desviaciones. Todo ello sigue siendo necesario, pero con el tiempo he llegado a una conclusión: las personas no viven únicamente de objetivos; también necesitan propósitos.

Un objetivo responde a la pregunta: ¿qué debo alcanzar? El propósito plantea algo más profundo: ¿para qué hago lo que hago?

Mi reflexión sobre este tema comenzó hace aproximadamente ocho años, a partir de una experiencia empresarial muy personal.

Durante años había construido una empresa junto con un socio. Con el tiempo comprendí que teníamos dos maneras diferentes de medir el éxito. Para él, una medida importante era cuánto había en la chequera. Para mí, en cambio, cada vez pesaba más la satisfacción de lo que estaba haciendo, lo que construíamos y lo que aportábamos a los demás.

No afirmo que una visión fuera necesariamente correcta y la otra equivocada. Una empresa necesita resultados económicos; sin ellos no sobrevive. Pero existe una diferencia importante entre considerar el dinero como un resultado necesario y convertirlo en la única medida del éxito.

Finalmente me quedé con aquella empresa y tomé una decisión que resultaría determinante: contraté al licenciado Pablo Rubio para que me acompañara en un proceso profundo de revisión, reorganización y transformación.

Comenzamos trabajando presencialmente. No buscábamos únicamente modificar organigramas, procedimientos o indicadores; queríamos revisar la esencia misma de la organización, su cultura y la manera en que las personas comprendían su trabajo.

Entonces llegó la pandemia.

Lo que habíamos iniciado presencialmente tuvo que continuar de manera virtual. Pablo Rubio trabajaba desde Navarra, España, mientras nosotros continuábamos el proceso en Centro Dental Multimédica, en Vista Hermosa, Ciudad de Guatemala.

La distancia, paradójicamente, nos obligó a profundizar todavía más en una pregunta que ya veníamos haciéndonos:

¿Para qué existe esta empresa?

No bastaba con reorganizarla. Había que comprender su razón de ser.

De ese proceso comenzó a tomar forma lo que posteriormente denominamos Administración por Propósitos.

Con el tiempo comprendimos que tampoco era suficiente definir el propósito de la organización. Una institución está formada por personas, y cada una llega a ella con su propia historia, aspiraciones, capacidades y expectativas. Por eso apareció una segunda pregunta, quizá más difícil que la primera:

¿Cuál es mi propósito y puedo desarrollarlo aquí?

Una conversación con un colaborador me ayudó a entenderlo. En cierta ocasión me dijo:

—Si usted se va, yo ya no trabajo aquí.

Le respondí:

—Si ya determinaste el propósito de tu vida y aquí no lo podés cumplir, andate.

La frase fue directa, pero lo importante no era que se fuera. Era exactamente lo contrario: que no condicionara su futuro a mi presencia ni a la de ninguna otra persona.

Quería que comprendiera que su permanencia en la institución debía responder a algo más profundo: saber qué quería hacer con su vida y reconocer si este era un lugar donde podía crecer, aportar y acercarse a ese propósito.

Aquella conversación también me hizo pensar en mi responsabilidad como director. No podía pedirle a alguien que encontrara sentido en su trabajo si la organización no era capaz de ofrecerle un espacio donde desarrollarse.

Así llegamos a una formulación sencilla:

“Si aquí puedo cumplir mi propósito, aquí trabajo”.

La frase tiene dos responsabilidades.

La primera corresponde al individuo: descubrir su propósito. Preguntarse qué quiere hacer con su vida, qué desea aprender, en qué quiere convertirse, qué puede aportar y qué significado encuentra en aquello a lo que dedica buena parte de sus días.

La segunda corresponde a la organización: crear las condiciones para que ese propósito pueda desarrollarse, siempre que sea compatible con el propósito institucional.

Cuando ambos coinciden, aparece algo que ningún contrato laboral puede imponer: compromiso.

Esto no significa menospreciar el salario, la productividad o las utilidades. Una organización que no produce resultados económicos desaparece y, con ella, desaparece también su capacidad de cumplir cualquier propósito.

La diferencia está en cómo medimos el éxito.

El dinero puede medir una parte, pero difícilmente puede medirlo todo. No mide cuánto aprendimos, cuántas personas ayudamos a crecer, cuánto conocimiento generamos, qué problemas resolvimos ni la satisfacción de haber dedicado años de nuestra vida a algo que consideramos valioso.

Por eso una institución debería conocer de sus colaboradores algo más que su currículum, sus competencias y sus indicadores de desempeño. Debería interesarse también por qué quieren llegar a ser.

Y el colaborador, a su vez, debería poder preguntarse periódicamente:

¿Este lugar me acerca o me aleja de mi propósito?

La respuesta no tiene que ser siempre permanecer. Tampoco tiene que ser marcharse. Tiene que ser coherente con el propósito que cada persona ha decidido para su vida.

Cuando el propósito individual y el institucional coinciden, el trabajo deja de ser únicamente una obligación y comienza a convertirse en una causa compartida.

Ocho años después de iniciar aquel proceso –primero presencialmente y después, durante la pandemia, trabajando entre Navarra y Guatemala– comprendo mejor lo que entonces apenas comenzábamos a descubrir:

El éxito no puede medirse solamente por cuánto tenemos, sino también por la satisfacción, el significado y la trascendencia de lo que hacemos.

Tal vez deberíamos preguntarnos menos cuánto queremos ganar y más para qué queremos trabajar.

Porque al final de nuestra vida profesional podremos revisar muchas cifras. Pero habrá una pregunta que ninguna chequera podrá responder:

¿Tuvo propósito lo que hicimos?